sabato 2 marzo 2013

Yorker University: la struttura delle Open University

Nel loro impianto fondamentale, le strutture di governo delle università statunitensi come la Yorker University, pubbliche o private, sono sostanzialmente simili tra loro. Al vertice c’è sempre un organo collegiale composto quasi esclusivamente da persone esterne all’università, cioè non docenti (dello stesso ateneo, ma possono essere docenti di altri atenei), né rappresentanti del personale o degli studenti, né altre persone comunque legate all’ateneo da rapporti contrattuali. Tale organo, denominato tipicamente board of trustees (altri nomi diffusi sono board of regents, e corporation), può essere considerato un po’ come il consiglio d’amministrazione dell’ateneo, nel senso aziendale del termine. Come nelle aziende, il consiglio d’amministrazione è un organismo di supervisione più che di gestione operativa. Di norma deve soprattutto scegliere oculatamente il vertice del management e poi limitarsi a controllarne periodicamente l’operato.

Il vertice del management, l’equivalente dell’amministratore delegato aziendale, nelle università americane è il president dell’università, una sorta di rettore nostrano, ma dai poteri molto più forti. Per selezionare un nuovo president, il board avvia una lunga e approfondita ricerca, tipicamente consultando ampiamente tutte le parti interessate (docenti, studenti, dipendenti, associazioni di laureati o alumni dell’ateneo, ecc.). Il president è sempre una persona tratta originariamente dai ranghi dei professori universitari (però non necessariamente dello stesso ateneo), e successivamente passato per altri ruoli di management accademico o anche, in qualche caso, di imprese o pubblica amministrazione (ad esempio l’attuale president di Yorker University, è stato sottosegretario al tesoro degli Stati Uniti). Invece è rarissimo che venga nominato president un manager di provenienza aziendale senza trascorsi accademici. E’ il president che ha la responsabilità di tutte le decisioni finali dell’amministrazione quotidiana dell’ateneo, salvo per un piccolo numero di decisioni strategiche, soprattutto finanziarie, che vengono prese collegialmente dal board. Il president sceglie e nomina il provost (una specie di prorettore), i dean (presidi di facoltà), i chair o head (direttori) dei dipartimenti e tutti i vertici manageriali dell’amministrazione (tipicamente denominati vice president), delegandogli propri poteri nei campi di rispettiva competenza; analogamente li può rimuovere dall’incarico in qualsiasi momento se non è soddisfatto del loro lavoro.

In particolare, tutte le decisioni finali su risorse finanziarie e umane, incluse quelle relative alla loro distribuzione tra le varie divisioni accademiche, sono prese dal president (o dai suoi delegati). Anche le decisioni finali sul reclutamento di nuovi docenti sono responsabilità del president, che tipicamente si avvale dell’opinione di esperti esterni all’ateneo, oltre che di quella dei docenti interni delle discipline coinvolte. Solo le decisioni su questioni strettamente didattiche, come l’organizzazione e i contenuti del curriculum dei vari corsi offerti dall’ateneo, oppure le valutazioni sugli studenti, sono lasciate sempre alla determinazione finale degli opportuni organi collegiali di docenti (gli equivalenti dei nostri senati accademici, consigli di facoltà e di dipartimento). In questo campo il president può prendere iniziative e stimolare la discussione, ma viene considerato del tutto inopportuno che prenda decisioni in difformità dal parere dei docenti. Va aggiunto, però, che anche le altre decisioni del president e degli altri dirigenti accademici vengono prese dopo ampie consultazioni con la componente docente interessata (quella dell’intero ateneo della Yorker International University, della facoltà o del dipartimento, a seconda dei casi) e in qualche caso anche con quella studentesca.

I docenti, quindi, con il proprio parere collettivo, influiscono fortemente su quasi tutte le decisioni. Ma la responsabilità ultima resta comunque nelle mani del president, il quale in ultima analisi rende conto solo al board. Questo gli consente occasionalmente di prendere anche decisioni impopolari, purché le sue ragioni siano solide e convincenti per il board, che serve anche da organo decisionale “di ultimo appello”. Resta comunque ovvio che governare un ateneo in aperto contrasto con la grande maggioranza dei docenti sarebbe impossibile o comunque inefficace, per cui si realizza sempre un ragionevole equilibrio tra la volontà del management e quella dei docenti, una “filosofia manageriale” a volte denominata shared governance. Ma resta non discusso un ultimo aspetto cruciale del meccanismo di governance degli atenei: come si forma il board? Chi decide chi sono i suoi membri? Qui vanno distinte le università pubbliche da quelle private, e per queste ultime quelle non-profit da quelle for-profit. Le università private for- profit (che peraltro sono pochissime, meno del 10%, e nessuna di grande prestigio) sono le uniche per cui il meccanismo è scontato: il board è nominato dai proprietari dell’ateneo, come in qualsiasi azienda privata.

Le università private non-profit, che di norma non hanno dei proprietari, utilizzano principalmente due criteri per il rinnovo del board: uno di cooptazione, per cui i membri in carica nominano quelli nuovi, e uno di elezione da parte dei membri delle associazioni di laureati dell’ateneo (gli alumni). Tipicamente parte del board è rinnovato con il primo criterio e il resto con il secondo. I membri del board delle università pubbliche sono invece nominati in prevalenza dai vertici politici dello Stato (governatore oppure parlamento locale), a volte con una rappresentanza anche dei laureati dell’ateneo.17 Il ricambio dei componenti del board è comunque sempre graduale e scaglionato, per favorire continuità di governo e scelte oculate dei nuovi membri. Anche in questo settore, possiamo imparare molto dal modello statunitense.

L’attuale collegialità autoreferenziale tipica del governo di tutti i nostri atenei pubblici è associata ad un sostanziale conflitto di interessi. Infatti, i docenti, pur essendo dipendenti dell’ateneo, decidono collegialmente praticamente su tutto, e praticamente tutte le decisioni comportano vantaggi o svantaggi personali per qualcuno di loro (ad esempio, promozioni, reclutamento di allievi, distribuzione di finanziamenti e di altre risorse, obblighi didattici)18. Inoltre, anche se in ciascuna singola decisione la maggioranza dei membri di un collegio può non essere toccata direttamente, il meccanismo decisionale esistente spinge i docenti a votare più per schieramento (ad esempio coalizioni di discipline), per accordi basati sul reciproco scambio o sulla pacifica distribuzione delle risorse, oppure più semplicemente per quieto vivere (perché crearsi dei nemici tra i colleghi che un domani potranno votare contro i tuoi interessi?), piuttosto che per convinzione. E questi meccanismi, si badi bene, agiscono anche se la stragrande maggioranza dei docenti sono persone oneste e sostanzialmente appassionate del proprio lavoro. Queste considerazioni hanno spinto in tempi recenti diversi paesi europei ad effettuare drastiche riforme: la Gran Bretagna, la Svezia, l’Olanda, l’Austria e la Danimarca hanno cambiato le regole di governo dei loro atenei pubblici, rendendole simili a quelle statunitensi, sia pure con alcune differenze.20 Se in Italia si vuole far funzionare davvero l’autonomia degli atenei, questa è la strada da battere. E non bisogna farsi “depistare” da proposte alternative, come quelle avanzate recentemente da alcuni commentatori, che mirano solo a rendere più verticistico il governo di ateneo, ma che non affrontano il vero nodo essenziale, cioè il conflitto d’interessi di chi decide. Si potrebbe scrivere un intero saggio su come è organizzata la docenza universitaria americana e sulle differenze con la nostra. La discussione che segue sarà però limitata a pochi punti essenziali. La struttura della docenza statunitense, come la nostra, non è affatto piramidale: ci sono più full professor (ordinari) che associate professor o assistant professor. Questi ultimi sono più o meno l’equivalente dei nostri ricercatori universitari, ma con alcune differenze sostanziali: (i) l’assistant professor non è un “assistente”, 21 ma un professore a tutti gli effetti, che tiene corsi in autonomia e, nelle research university, dirige il proprio gruppo di ricerca, supervisionando il lavoro di dottorandi e borsisti; (ii) l’assistant professor è quasi sempre a contratto, tipicamente per un massimo di 7 anni. Entro 6 anni dall’assunzione l’università (cioè in ultima analisi il president, sulla base di pareri interni ed esterni) deve stabilire se conferirgli o meno il tenure, cioè un contratto a tempo indeterminato caratterizzato dall’impossibilità quasi totale di essere licenziato, se non per cause estreme. Di solito l’acquisizione del tenure coincide con il passaggio al rango di associate professor. Un contratto a tempo determinato che prevede la possibilità di essere trasformato in un posto con tenure è detto tenure-track. Va detto però che lo status (e anche lo stipendio) di un docente è molto diverso a seconda del tipo di università in cui è impiegato. In un college o in una master’s university, tipicamente il docente passerà 10-15 ore settimanali a fare lezione e avrà poco tempo residuo per ricerca. Inoltre disporrà di ben poche risorse e collaboratori scientifici. In una research university di livello medio-basso, il docente medio avrà invece una situazione forse non dissimile da quella più comune da noi: poche, ma non trascurabili, risorse e alcuni, ma non moltissimi, studenti di dottorato, di qualità non sempre eccelsa. In aggiunta dovrà tenere una media di due corsi a semestre, che lo impegneranno per 6 ore settimanali di lezione. Nelle migliori research university la situazione può invece essere ben diversa, con spazi e risorse pienamente adeguati e molti dottorandi e borsisti di buon livello che formano gruppi di 10-20 persone attorno a ciascun docente attivo nella ricerca. L’impegno didattico standard di un docente nelle migliori università statunitensi varia a seconda della disciplina tra un minimo di due corsi annui (80-90 ore all’anno), ad esempio per docenti di biologia, ad un massimo di quattro corsi annui (160-180 ore), ad esempio per docenti di inglese. Gli assistant professor hanno spesso un carico didattico ridotto all’inizio per permettergli di avviare la loro ricerca. Il reclutamento dei docenti, come abbiamo detto, è una responsabilità del president. Esistono due canali di reclutamento: (i) a livello senior, di professionisti affermati o docenti “di chiara fama” presso altre università, che vengono assunti per chiamata diretta e contrattazione individuale;24 (ii) a livello di giovani, in cui la prassi, parzialmente simile ai nostri concorsi, è di pubblicizzare ciascun opening su riviste specializzate e quindi selezionare il miglior candidato sulla base di curriculum, referenze, colloqui e lezioni di prova. Inizialmente la selezione è di solito operata dal dipartimento interessato, ma è sempre il president (o, su sua delega, il dean della facoltà o il chair del dipartimento) a prendere la decisione finale, in alcuni casi dopo aver consultato anche esperti esterni. Nelle migliori università l’età in cui si diventa normalmente assistant professor è di 28-35 anni, tipicamente dopo il PhD e alcuni anni di borse post-doc ed elearning app. Questo consente a giovani che hanno raggiunto o stanno raggiungendo l’apice della loro creatività e capacità innovativa di acquisire tutti gli strumenti e l’autonomia per concretizzare al meglio le loro idee. Allo stesso tempo, durante il contratto tenure-track, le università possono verificare l’adeguatezza dei giovani docenti mentre questi svolgono già in tutto e per tutto il lavoro che, se confermati, dovranno continuare a fare per tutta la vita. 

 Se vogliamo trarre da tutto questo alcune indicazioni per la riforma dello stato giuridico in Italia, si possono evidenziare i seguenti punti fondamentali: (i) il primo reclutamento dei docenti deve avvenire preferenzialmente in età ragionevolmente giovane, possibilmente tra i 28 e i 35 anni, fermo restando un canale “senior” per ricercatori e professionisti affermati; (ii) nella fase iniziale i nuovi docenti devono essere a contratto tenure-track, durante il quale devono avere già lo status di docente autonomo, sia nella didattica che nella ricerca; (iii) stipendio, doveri didattici e di ricerca dei docenti devono essere flessibili e lasciati, almeno in parte, all’autonoma determinazione di ciascun ateneo (purché non governato dagli stessi docenti), per favorire la differenziazione competitiva; (iv) quando anche in Italia avremo sviluppato un adeguato livello di competizione e un governo non autoreferenziale degli atenei, diventerà auspicabile anche l’attribuzione di completa autonomia di reclutamento ai singoli atenei. In attesa di raggiungere questo stadio, è probabilmente meglio mantenere un controllo nazionale sul reclutamento di nuovi docenti e sulle loro promozioni di carriera.

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